行政文化是整个行政组织的精神支柱， 良好的行政文化是提高行政绩效的关键，行政绩效的高低，标志着一个行政组织的行政管理活动是否科学、有效。 近几年来，在多元文化的影响下，传统的行政文化受到不同程度的冲击，人们的思想、行为都发生了很大的变化，致使组织绩效降低。如何构筑新时代的组织文化，增强行政组织的凝聚力，提高行政组织绩效，就成为现代组织管理一个重要的热点问题。我们尝试引入 360 绩效评价方法， 通过探讨行政文化对组织的影响， 进一步探讨其在行政组织中的应用效果和不断完善的措施， 使 360 绩效评价方法更加科学合理。

　　一、行政组织引入 360 绩效评价方法的意义

　　行政文化是指人们关于行政系统的价值观念，它不但影响着行政组织的行为模式， 而且影响着组织成员的态度、行为取向、思维模式和价值观念[1].

　　行政文化不是制度，而是一种柔性管理手段，不能通过强制命令，规定行政组织成员的行为规范，实现管理目的， 而应通过对成员基本价值观的影响来引导他们的判断和行为，以实现行政目标。

　　行政文化作为一种精神动力， 对个体行为产生着深刻的影响。行政组织通常采用以观念的形式，来调控组织成员的行为，统一思想，分解目标，使人人有责，自觉组成合作团队，以保证组织目标的实现。

　　行政文化是当代行政管理精神的所在， 在其长期的积淀、熏陶环境中，组织的行政管理活动都打上了文化烙印，对行政组织绩效的高低，产生着直接影响[2].

　　如何度量行政组织绩效？ 不能用效率考量企业的办法。 我们试图利用 360 绩效评价方法来探讨行政组织绩效， 探求其在行政组织中的应用效果和完善措施。

　　360 度绩效评估方法是当前企业中使用广泛的一种人力资源管理工具， 对于保护企业组织人力资源的积极性、提高组织的竞争力起到了重要作用。如今，这种方法也开始应用于行政组织中。了解 360 度绩效评估方法在某组织绩效评估中的具体应用方法，以及应用中遇到的问题，这对更好利用 360 绩效评价方法，促进组织绩效提高具有重要的意义。

　　360 绩效评价方法也称为全方位考核法或 360度反馈法，是 Intel 组织提出并实施的，它是从多个角度对被考评者进行的评价，除自我评价外，被考评者的上级、同事、下级和客户都要对其进行评价，还要对其任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方面进行考评[3]. 最后，通过考评反馈程序把结果反馈给本人，促进个人行为改变，达到提高组织绩效等目的。

　　360 绩效评价方法弥补了我国传统上把上级作为评价标准的评估方法，采用多层次的评价方法，通过各个部门、各部门成员之间的自评、互评，使各个层面的成员之间相互了解、部门之间相互沟通，保证绩效评价的准确性、客观性和全面性[4].

　　二、对行政组织成员绩效考核的方法

　　基于行政组织文化氛围的影响， 行政组织引入360 绩效评价方法， 要设定成员的工作态度和工作能力、人际关系和沟通技能等指标（见表 1）[5],通过成员自评、上下级、同事、公众用户多方面的比较评价，评估者可以全面了解被评估者，对其做出综合评价，达到客观评价的目的；而被评估者通过评价反馈信息，不断完善自我，提高工作绩效，努力使个人目标与组织目标达成一致。下面我们按照①成员自评、②被评者上级评价、③下级评价、④同事评价、⑤用户评价，设计了一张行政组织成员绩效考评图（见图1），根据图内涉及到的层面和人际关系，对评价主体给出客观的分值。

　　评完分值后，按照权重进行加权平均，得出最后分值，就是每个职员的绩效考核最终得分，即：最后分值=0.2 工作态度+0.3 工作能力+0.2 工作协作性+0.3 工作成绩[6].

　　360 绩效评价方法是伴随经济、 科技的飞速发展而产生的，面对越来越快的市场变化，行政组织文化也需要不断去适应这种变化。在网络环境下，管理者职权范围不断扩大，管理环境更加复杂、多变，职员与行政组织之间的关系模式也在发生着前所未有的调整和变化， 传统的自上而下的评价方式变成了多维度评价（网络评价与现实评价），因此，360 绩效评价方法顺应时代变化，符合现代科学管理的要求，而多角度的评价方法， 更符合现代复杂、 多变的环境， 能使被评者努力工作的过程和业绩在考核中体现出来，并获得比较客观的评价。

　　作为一种提高行政组织业绩的方法，360 绩效评价方法得到了广泛的应用。但调查发现，真正能从中获得绩效提高的行政组织并不多。 一项针对 540个行政组织的调查发现， 使用这一评价模式获得绩效提高的占 1/3,没什么作用的占 1/3,还有起反作用的 1/3,不仅造成评价者与被评价者关系紧张，还对行政组织绩效产生了负面影响。

　　数据分析显示， 造成绩效低下的原因主要是某些行政组织盲目照搬，不结合本组织的实际情况，忽略了行政组织文化的影响。 中国的文化传统是讲究“和为贵”,当个人间利益不冲突的情况下，一般不会对他人提意见，甚至在无伤大雅、有共同利害的情况下，评价者和被评价者之间会建立合作关系，你好我也好，典型的老好人思想，这在很大程度上使 360 绩效评价方法提高组织绩效的实际效果大打折扣。 反之，评价者和被评价者之间互相提意见、揭发对方的错误，其损失会更多。因此，为了各自利益最大化，必然采取对自己最有利的策略， 这也符合经济学中的利益最大化原则， 我们可以采用博弈论来说明这个问题。

　　我们假定职员甲是 360 绩效评价方法体系中的被评价者，职员乙是职员甲的服务对象，也就是说两者互为评价对象，也就产生了利益关系[7]. 假定两者工作都有失误，都面临揭发与不揭发两种选择。如果两人都揭发，则各损失 3 个效用，两人都不揭发，则各损失 1 个效用，一人揭发一人不揭发，揭发者损失为 0,不揭发者损失为 6 个效用[7]. 为了各自利益的最大化，他们必然会采取对自己最有利的策略，这些结果可总结为一个矩阵，如下表。

　　上表是一个反映成员真实绩效的情况，但是，上面的例子中的博弈是一次博弈，如果博弈重复多次，情况会有不同。 实践证明，当这种考评重复多次，成员间会逐渐采取一些简单的策略而促成事实的合作，一个通常的策略就是所谓的“上有政策，下有对策”,职员之间相互掩盖工作失误，形成共同失误，造成法不责众的局面，侥幸过关，现在的职务共同犯罪就是例子。 在这样的状况下， 使用 360 绩效评价方法， 即使使用多次， 成员间的评分分值几乎没有差别，绩效分值也几乎相等[8],因此，对成员的绩效考核也就失去了有效性。

　　三、完善 360 绩效评价方法的对策

　　为了使 360 绩效评价方法适合国情， 符合行政组织文化要求，使人们更容易接受考核方法，增加该评价方法的有效性，应从改进评价指标入手，采用多层次、多角度的考核指标，实现考核的客观、公正；考核指标的确定，应由组织人事部门专业人员、行政部门资深人员、管理人员和普通管理人员共同制定，保证考核指标的合理性；同时，可以结合传统的民主评议方式， 使其更符合带有中国文化特征的行政组织文化的要求。

　　行政组织引入 360 绩效评价方法， 目的是促进成员个人的发展，对成员个人来说，有利于个人价值的实现。从这个角度引入 360 绩效评价方法，评价者做出的评价更客观、公正，被评价者也会容易接受，这对提高组织绩效非常有效。 而当 360 绩效评价方法目的是用于职位晋升、薪酬确定管理时，由于收入分配利益的关系， 评价者和被评价者之间就会互相怀疑评价的真实性，相应作出不客观的评价，出现不真实的评价结果，甚至出现相互间猜疑、不信任，造成人为的人际关系紧张。

　　而传统的绩效考核方法，主要用于成员晋职、薪酬管理等方面考核，在这方面，有成熟的、有效的考核机制。因此，这两个系统应互相补充，协同考核，才会使绩效考试客观、公正，提高其成员的使命感、工作责任感，使组织绩效得以提高。 当条件成熟时，经过一段时间适应， 让人们逐渐接受这种新的考评工具。

　　为做好绩效考核，首先要制定绩效评价规则，让考核者有法可依；其次要评价者熟悉规则，明白考评程序；第三要预先进行模拟练习，减少错误，提高评价的准确性；第四要提高评价人员的责任感，确保考核工作的公正性。

　　参考文献：

　　[1]张 保 国。360 度 绩 效 评估 的 实 施 与 思 考[J].中 国人 力资 源 开发，2002（6）。

　　[2]尹 爽。试 论 行政组织绩 效 的 提 高 ---基 于 行 政 文化 视 角 下的考量[J].党政干部学刊，2009（4）。